以价值观为本的领导

目    录

课程内容简介……………………………………………………………………………………………………………２

第一章：人本管理

    第一节、领导学理论的演变脉络　………………………………………………………………………３

    第二节、以人为本究竟以谁为本　…………………………………………………………………………４

    第三节、人情管理弊端如何克服　………………………………………………………………………６

    第四节、为什么人才流失　…………………………………………………………………………………　７

    第五节、什么叫以价值观为本的领导　………………………………………………………………８

    第六节、如何进行人本管理　……………………………………………………………………………　９

第二章：企业文化

    第一节、价值观的塑造　…………………………………………………………………………………… 11

    第二节、企业文化的概念　……………………………………………………………………………………13

第三节、如何定义领导　………………………………………………………………………………………14

第三章;领导者与管理者

第一节、领导者业管理者的区别　………………………………………………………………………15

    第二节、领导者的主要任务　………………………………………………………………………………17

    第三节、价值观的分类　………………………………………………………………………………………20

    第四节、文化造就百年企业---理念意　………………………………………………………………21

第四章：以价值观为本的领导

    第一节、目光远大的公司的崇拜式文化　……………………………………………………………22

    第二节、如何把思想转化为机制　…………………………………………………………………………23

    第三节、介绍这套思想产生的基础　……………………………………………………………………27

以价值观为本的领导

课程内容简介

以价值观为本的领导是以领导者个人价值观为原动力进行领导。领导者本人首先要有明确、崇高的价值观，并以此为种子要素和原动力，滋生和发展企业经营和管理各项要素。企业是价值观认同的聚集并且实现各方价值的场所。企业要以坚信企业的核心价值观，能力又符合企业要求的人为本。将先进的西方管理理念与CHINA企业的实际运营状况相结合，这对于我们正确理解和运用“以价值观为本的领导”这一理论提供了很好的先决条件。虽然企业管理者们会对各种论述企管方法和工具的书籍发生兴趣，但是真正能够让管理工具发挥作用的却是企业的价值观。课程先后介绍了领导学理论的演变与发展；以价值观为本的领导要解决的问题；“以价值观为本的领导”理论的提出；缔造有个性、有活力的企业要以核心价值观为基础；塑造企业愿景、认同感、凝聚力和创造力，最终形成核心竞争力。

第一章：人本管理

第一节　领导学理论的演变脉络

我们现在谈的主题是以价值观为本的领导，当整个世界都在谈以人为本的时候，我们面临一个问题：到底以什么人为本？什么叫以人为本？我们在这个专题当中将把这个问题解释清楚。所以，首先回顾一下，领导学理论的演变脉络。

什么样的人能当领导者呢？怎么去领导下属呢？领导学发展的脉络就像现在所看到的这张图一样。

首先，是特质理论，说什么样的人能当领导者呢？有的时候人们说这个人大胡子能当领导者，这人大块头能当领导者，这个人孔武有力能保护住自己的群体部落那么这个人能当领导者，所以这就是最开始的什么人能当领导者，就是看看他有什么样的特质，这个阶段呢叫特质理论。

孔圣人说：“一个人有三种美德，一是相貌美好令人敬畏，二是知识渊博明辨是非，三是勇猛果敢能聚众率兵”。有了这三种美德就会对人、对人群产生强劲的影响力，他说的也是一种特质。到底有什么样的特质能当领导者呢？特质就越积累越多，这个人知识渊博当了领导者，这个人孔武有力当了领导者,这个人细腻当了领导者，体察入微、粗犷豪放，结果这个特质越积累越多,越积累越多最后就解释不清楚了，后来人们寻求新的领导理论,又到了领导风格理论。

这个人是刚愎自用型的，还是民主型的，还是独断专行型的还是中庸型的，这就是风格。那么有人研究，它是四个方格，可能又是九个方格，到后来人们发现是不是独裁，是不是民主，还和下属的成熟度和环境有关系,和任务的紧迫程度有关系。所以这就是要求人们权衡着去变化，不是说一味地忍让，一味地民主一味地独裁就是有效率的。它根据环境的不同要改变。这就是权变领导。那么同样手段不同的人采用它效果不一样。所以到底什么样的人能够成功呢？又有一种新的领导理论，叫领导魅力理论，这又是一个学派。再往后就有人直接研究行为，看看到底什么样的行为有效，比方说关注下属呀、任务明确呀，这就到了归因理论，就是认为这样的是有效的，这叫归因领导理论。那再往后又有人提出了新的领导理论，就是隐含领导理论，就是看这人像不像，这个人像个领导者，像领导就让他当，这又是一个学派。那再往后。人们就发现怎么样才能有效呢？交易，给他钱他干活干好了奖励，干不好惩罚，这就是交易型领导。那么，比交易型领导再往下进展一步就到了改造型领导。改造型领导交易型领导它们到底有什么区别呢？你像交易型领导主要是物质报酬然后干好了给奖励，干不好给予惩罚，当出现例外情况的时候进行管理这就是交易型领导。那改造型领导主要是包括四种特点：第一是，这个人要具有领袖魅力、具有感召力，然后对每一个人的能力、潜能、独特的特点给予考虑，还有就是启发下属创造性地解决问题，这叫智力启发有了这四种领导特点，这种领导方式就是变革型领导。变革型领导里边缺乏一点，就是怎么去启发下属的价值观，启发他的思维模式，启发他的创造性的符合企业要求的那种思维模式，所以又有一种新的领导理论学派出现了，这就是以价值观为本的领导。

所以当领导理论发展到现在，出现了一种新的领导理论，那就是以价值观为本的领导论。

这个领导理论是在１９９０年以后出现的。我接触到了这个领导理论的创始人豪斯教授，他是美国沃顿商学院的豪斯教授，他的外号叫领导学先生，他综合了以前所有的领导理论，提出以价值观为本。他弥补了改造型领导，对思想重视的空缺。所以他更重视对人的思想的影响，我就在这个领域里边进行了多年的研究，在国家自然基金的支持下，在香港中文大学的支持下，带领一个团队，完成了这个领导理论的研究。

　　我们已经研究了四年，我们还在继续研究下去。今天展示给大家的是我们四年以来的研究成果，“以价值观为本的领导”。我们采访了大量的企业，将近１００个企业，把它们的运作的现实经过提炼分析形成了今天展示给大家的，这样一套理论体系。

　　我们四年研究。解决了三个问题：第一以人为本究竟是以谁为本？第二人情管理的弊端如何克服？第三为什么人才流失？

第二节　以人为本究竟以谁为本

当大家都谈以人为本的时候，我们说都是以人为本的，只要是在做事情就是以人为本。食堂做饭的师傅他要以人为本，他做饭是给人吃的，要饭的他也要以人为本，他要发现能给他的人，所以说大家都是以人为本。

　　当大家都以人为本的时候，给人们带来一个困惑就是他和过去人是主人是一样的，员工是企业的主人是等价的，所以就解释不清楚了，那我们就把这个问题进行了详细分析。

　　请看一下韦尔奇用人图。

GE前CEO韦尔奇把人分为四类：第一象限不信核心价值观，能力又不符合企业要求的人，这种人很简单，离开企业；第二种人信核心价值观，能力不行但是他高度认同企业，那么这种人可以培养他，换个岗位试一试；第三种人信企业的核心价值观,能力又符合企业的要求,这种人大胆地使用他，他是企业的中流砥柱；第四种人不信企业的核心价值观,能力符合企业的要求,这种人只有利用他。

　　所以什么叫不信核心价值观？什么叫信核心价值观？价值观是人的基本判断事物的标准，它形成了做事的基础，我们做事遵守这样一套价值体系。信核心价值观那在这企业里边就如鱼得水，他认同你和你在骨子里是一致的，这叫信核心价值观，因此以人为本是以哪些人为本呢？就从韦尔奇这个用人图能够看出，是以信企业的核心价值观的人为本的。能力不行我培养你，有能力我大胆地起用你，那么如果不信核心价值观，不是离开就是被利用。什么叫被利用呢？用你，还要提防你还要改造你，如果改造不了就寻找替代品替代你。

所以，如果你在骨子里不认同公司，公司也知道你不认同它的价值观，你的前途可想而知；如果你的能力很强，然后又和公司心里是一致的，公司的想法就是你的想法，你的目标就是公司的目标，大家的目标是一致的，那你就是企业的中流砥柱。没能力的可以培养。

CHINA广州乐华电器，乐华电器主帅吴少章，他在年轻的时候，接父亲班到企业当学徒，当学徒的时候他坚持两个原则，第一，跟同事不斤斤计较；第二，跟领导不讨价还价。跟同事不斤斤计较，都是穷工人多花点少花点、多干点少干点没关系，结果同事们很喜欢他；跟领导不讨价还价，领导给他安排工作他就干，干多干少没关系，发不发奖金没关系。什么叫不讨价还价呢？有一年春节，一批辣椒要从郑州运到韩国，都回家过年没人去运辣椒，这小伙子说我去，领导很开心，所以他在领导心目当中留下了很好的印象。过不久，这个企业需要有一个会计，说要派人学会计，让谁去呢？大家说：“让吴少章去呀，他去呀”。结果就把他派去了，大家都很开心。他就从工人变成了会计，从工人变成会计，鲤鱼跃龙门一步登天了。又过了不久，这个企业需要在香港开一个窗口对外，派谁去呢？领导就找自己的亲戚朋友，结果鹬蚌相争，渔翁得利。就他谁家亲戚也不是，结果机会给了他，他就捡个漏到了香港，结果他接触了很多名人，财团、财阀，他的价值观也在升华，能力也在增长，财富也在增加。他开了眼界，后来回到国内了，他就向领导提出能不能自己去独立闯一番天下，

领导说好啊自己闯天下，结果他回到国内以后就独立去闯天下，创立了自己的公司，这就是华乐电器主帅吴少章的发家史。

我是在电视新闻人物上看到的这段故事，他给我的一大启发就是：他为什么得到众人的喜欢和领导的重视呢？－－核心价值观认同。

什么叫核心价值观认同？就是你在这个环境里如鱼得水，你就认同，能力不行没关系，可以培养你，因此说：“不是所有人都是本，信核心价值观的人才是本”。如果你能力符合企业要求那你就会被重用，就是企业的中流砥柱，所以说以人为本，人是分三六九等的，到底以谁为本，不是你来了就是本，有些人被奖励、有些人被惩罚、有些人被开除。所谓本就是根，树的根，那么根是不计形状的，只要它是个根它就重要，人就不是这样了，他形状不符合企业的要求就要砍掉了，因此以人为本的核心内涵是：以价值观为本。人有各种价值观，有自私的、为公的、为别人的、为自己的、有长远的、有短期的，那我们组织要哪类人呢？就是他符合企业要求的那个价值观。我们企业有这样一套做事规则，我们在招聘人的时候就要跟被应聘者说：“我们需要有这样一种价值观的人，你有吗？如果你没有你别来，如果你愿意接纳这种价值观成为自己的思想体系，那好，你来，你可以被改造。

为什么要提这个问题啊？

一些公司缺人，比方说一个大学，它发展很快然后它就会招人,招人就会招一些文职人员，秘书啊办公室的服务人员，然后来了一批新的员工，都是临时的，然后教授们找他们去办事，办公室的人跟我们的教授这样说：“对不起，我现在没时间照顾你，没时间接待你，回头你再来，现在我没时间你回头再来”。教授们傻眼了，到底谁重要呢？说办公室的文职人员他们的目的是为教学一线服务的，为教授们服务，让教授们最高效率地去工作。那么教授们辛辛苦苦去了，我们的文职人员没时间，到底谁在为谁工作呢？他说明在招聘的时候你要跟文职人员讲清楚，不是说你很亮丽，是一个很有学历的至少中专以上毕业的，身体健康你就可以来了的，你来的目的要清楚，你是来为教学一线服务的，否则你别来，你来了就要把你的那套贵族的、总是被别人哄着捧着那套思想要放下了，你要接受新的价值观。所以这就是以人为本。要以价值观为本，不是说一个人来了他就是重要的，不一定。不是这样的。因此它告诉我们，在招聘人才的时候招聘人的时候要把你的价值观强调出来，告诉他我们按这样一套规则做事，你是不是可以认同。如果你不认同你别来，认同了你再来，这就是以人为本。

到底是以谁为本？我们清楚地告诉大家：“以信企业的核心价值观，能力又符合企业要求的人为本”。这是第一个问题。“以人为本到底是以谁为本”，这是我们经过三四年的研究得到的结果。

第三节　人情管理弊端如何克服

现在很多家族企业，他重用的是亲属亲戚，上阵父子兵打虎亲兄弟。结果当企业在创立的时候确实是高效率。凭亲情来管理，觉得对不起亲戚朋友的情感，所以努力工作。当发展大了以后，这种亲情就会制约企业的发展，如果你惩罚了他，他会感到你怎么不够意思，叫一声，我叔叔不够意思，我舅舅怎么对我这么不客气，结果你有制度难以贯彻下去，你不好对自己的侄子和外甥下手吧。自己的小姨子大舅子怎么处理呢？如果你不处理你的企业长不大，处理了，亲戚朋友抱怨你，没有一点亲情，忘恩负义的家伙。阻碍了你企业长大。我相信你也有这个问题，这就是人情管理面临的弊端。

那么到底怎么解决问题呢？我们以价值观为本就能够帮助面临这样困境的企业，摆脱尴尬的境界。企业存在的目的是为了实现一个目的，实现一个目标，它要长大，要成长，提供就业，提供税收，为能够在企业工作的人提供一份工资让他们能够养家糊口，如果这个企业过于人情化了，人情化就会限制企业的发展，最后企业难以成长，那么这个时候怎么修正它，看一看一个现实的故事。

我在深圳讲学，在深圳一家化妆品公司讲学，然后化妆品的老总晚上找我吃饭，在吃饭的时候呢他把他的渠道合作伙伴找来了，也就是化妆品要放在渠道上。渠道是什么？就是他的销售商。那些连锁店的销售商，来自鞍山的这个老板在广东建立了化妆品连锁店销售体系，那么我们的化妆品公司，就把货铺在了这个渠道上，在广东省销售。这天晚上大家在一块吃饭，结果连锁店老板，就一边吃饭一边谈问题，他说企业经营以人为本，我的人不好使，这些人在打天下的时候真是我的铁哥们，左膀右臂，那时候真好使，现在企业变大了，变得规范了，这些人不好使了，你说以人为本，这人要不好使让我怎么办？这句话就正中我的下怀，我就是研究这问题的。然后我跟他这样说：“以人为本是什么？以信企业的核心价值观，能力要符合企业要求的人为本”。

企业的核心价值观是调整的，它是缓慢调整的。比方说，最开始的核心价值观是生存，你能存在下去就不错了，那个时候可能重视的是存在。当企业不再担心存在问题的时候，你重视的是形象，重视的是脸面，因此你的价值观就进行了微微的调整，这时候要规范化，要正规化，还要对全体员工都有激励和约束作用，你的价值观在升华。如果他这个人不能随着企业价值观的升华而升华自己的价值观，那这个人就被历史所抛弃了，他就不是与时俱进了。如果他的思想跟不上企业的发展，那说明这个人已经不再适合企业的要求了，结局很简单，他不能在重要岗位上，但是因为他是功臣，所以可以让他享受很优厚的待遇，做顾问、做股东，但是不能让他掌握实际的权力，因为他的思想制约了企业的发展，这就是不换脑筋就换人。我们用的是这人的思想，这就是什么叫以人为本。这个老板听了这段观念以后，他很开心，直拍屁股，一拍屁股他这样说：“今天吃饭没白来”。我们请他吃饭他说没白来，所以现在我们强调的，我们曾经说过最好的礼物是知识，到了老板的阶层以后，他不在乎什么礼物了，他要的是思想，他要的是思想推动企业，要的是思想来解放自己的心灵。人情管理的弊端这就解决了。

有一个物业公司，这是深圳的故事。这个物业公司在打天下的时候小伙子打天下的时候带领一些哥们，左膀右臂打天下，抢物业抢地盘，那时候动锹和别人去打。小老板鼓励打，打伤了我赔给我上，发奖金打架。用奖金来鼓励打别人，把别人打跑了把对手打跑了，然后就管理这个物业。如果有哪个业主造反，打。结果业主们打得老老实实的，终于牢牢地占领了地盘了。这是开始的时候跑马圈地，到后来公司变大了，变正规了，有人还在采用打的手段，去吓唬业主，去吓唬对手，还对业主横眉冷对，那就不行了。这时候就要从生存状态变成形象更重要的状态了，你就不能再打别人，再骂别人。但是有人改变不了习惯，这时候公司经理，他知道重视的程度，做事的规则在变在修正，在向更高层次发展，所以他要去做下属的工作了，做那些左膀右臂的工作了。有些左膀右臂他能改，那就继续在公司工作，有的不改那就让他走吧，不换脑筋你就换位置吧。由于他就这样做工作，因此下属还挺认同，有些下属走了还请这小老板吃饭。

那么还有一个重要的人物就是，以人为本谁越重要他就越是本。父亲要是在你公司工作，你是老板，那父亲是最重要的人，这个物业公司最重要的人应该是这个小伙子的父亲，这个父亲退休了，在小伙子的公司做一个部门经理，结果父亲觉得自己在儿子公司工作，那了不起，那是我儿子的公司，我比我儿子还牛呢，结果他对儿子指手划脚，有制度他也不在乎，反正我是经理的老爹。别的经理看着，那个人怎么这样做？我们怎么不可以啊？他不也是部门经理我们也是？儿子不敢管老爹，老爹也不服管，最后儿子没办法，劝老爹：“老爹你还是回家吧，我可以养着你，但是你别来工作了，实在影响我公司制度的贯彻”。这个公司你看，它自然而然就从人情管理变成了理性管理，由经验管理走向制度管理了，所以这就是人情管理的弊端如何解决。相信那个做化妆品渠道的老板，他回去应该这样谈才能让自己的员工振奋一下，他清楚地提出公司价值观的演进，我们过去是生存，现在是形象，要是在这个良好形象下，我们要求人是这样做事的。先吹风，吹了一阵风以后让大家讨论，最后你再提不换脑筋，就换人，如果你实在换不了脑筋，你就换位置，我也可以养你，所以说人情管理如何解决呢？就这样解决。

第四节　为什么人才流失

那么有些公司会人才流失，来了新人走旧人。如果流动率很高的时候，老板也会很痛苦。

北京一个玻璃幕墙公司，个体老板，老板来自辽宁。他在招聘人的时候招聘了新大学生，新大学生说：“我没什么要求，只要您给我解决北京的户口，有个住房有点工资我就心满意足了”。住房、户口、工资、住处这有了就可以。老板说这些都没有问题来吧。一年以后，小大学生们跳槽了，老板不高兴了，这些孩子们怎么跳槽了？他怎么突然就跳了呢？那怎么回事呢？那我们说了老板心情如果不愉快，他就会影响整个企业的心态。他在招聘人的时候他就烦恼，他就一回被蛇咬十年怕井绳。那怎么处理呢？我们这样问他，你的企业有没有可以塑造人思想的一些语句，文化、价值观方面的训练有没有，那他回答：“企业不就是赚钱的地方吗? 还什么价值观，文化”。那就好办了，那我就跟他解释，只要你回答一个问题，下面的就由我来谈了。我就告诉他以下问题－－－“没有文化的企业是个沙漠，没有人能够在沙漠当中生存”。如果你的企业只是个赚钱的地方，那么你的企业和别人的没啥区别，只要钱多我就跳槽，所以是正常的。因此，你要塑造你的企业和别人不一样的地方，员工才会觉得为你的企业效力值得。所以这第一条就是：“没有文化的企业是沙漠，企业不仅仅是个赚钱的地方”。

第二，领导企业以价值观为本，你如果没有价值观，怎么能把人的心留住呢？留人要留心，你可以指挥一个人让他在指定的地方出现、你可获得他心脏的跳动、你可以用钱买到他的手脚的努力、但是你买不到他的心，怎么能买到他的心呢？要用你的价值观去塑造他的价值观，所以我们说老总做两件事情“把别人兜里的钱掏到自己兜里；把自己脑袋里的东西，装到别人的脑袋里”你的价值观，就是你脑袋里面的东西，要装到别人的脑袋里，赢得别人，在这种以价值观为本的领导体系下面，两种人发生了：一种人信企业的核心价值观，他们留下了，他们留下了对企业有好处；一种人不信企业的核心价值观，这种人离开了，离开了对企业有好处，不信核心价值观的人留下了，反而对企业有坏处，他们将会是害群之马。所以说你要有价值观就和别的企业不一样，总而言之，你的企业除了赚钱还有别的，为人、员工、团队，我老总怎么做人做事，大家就有一个奔头，能够凝聚人。

再有就是没有比较就没有鉴别。你可以问他，他为什么来到你的企业？来到你的企业是为什么？为工资，那大家都有工资，为了户口都能解决户口，所以你要描述出本企业不一样的地方。因此，有些大牌公司，特别是跨国公司，招聘人的时候他这样问对方，你跳没跳过槽？如果你没跳过槽那你再跳几个然后你再到我这里边来，这是非常有自信的公司，他知道经过跳了几次槽以后，那人就会比较了，他知道我经过比较以后发现这个公司值得我效忠。所以没有比较就没有鉴别。最重要一点就是，在招聘员工时强调价值观的认同，本企业有这样一套价值体系，是否认同，如果不认同，你别来，认同了你才来。所以这就是我们解决的三个问题。

第五节　什么叫以价值观为本的领导

接下来我们仍然把这三个问题进行更细腻地展开，看一看在CHINA大家是怎么样做事的。其实大家都在维护一个核心价值观。最近，北大举行了一次强劲的改革，其实是价值观方面的一个重大改革，北京大学实行的是强淘汰制。六年晋升不了正教授，你将离开，你说它是以人为本？还是以价值观为本？那它维护的是一个价值观－－－要达到一流。所以这个有点过于强硬，它会使人们在不顾一切地去发表Paper，然后不顾一切地去做研究，他会把其它事情都忽略掉，一直熬到了六年以后，成了一个正教授了，他终于解放了，他就可以继续去评判新的人是不是符合价值观的要求。其实北大这次就是做了一次重大的价值观调整。

那我们是研究企业的，我们先不研究它，什么是企业呢？国际上通行的企业定义：“所谓企业就是指，各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过契约方式而组成的经济组织”。这是国际上通用的对企业的理解。在研究了价值观领导理论以后，我们这样定义企业：“企业是价值观认同的人聚集，并且实现各方价值的场所”。这种“各方价值”是指三种利益相关人，第一是股东，第二是员工，第三是社会。

那么这个概念怎么理解呢？这个企业它是什么人聚集的地方呢。是一些思想观念差不多的人，大家认同这个行业，认同同样的做事规则，然后互相彼此欣赏，彼此信任，做事风格比较认同，大家到一块儿做事，感到很开心，这时候不管工资多少，因为他还没有开始挣很多钱，他感到挺好的，大家一块儿做事就是一种开心，过程重要，不在于结果。所以在这种开心状态下，大家去努力做事，做成了大家一块享受分配，做不成没关系，反正是分配少一点。把事情做成了，各方都能得到回报，每一个人的价值都会得到实现，他能力得到了发挥，也得到了很好的报偿，因此，股东享受投资带来的回报；员工能量得到发挥,同时得到一份薪水；社会呢？税收、环保、就业，这不就是三方利益相关人吗？所以说在这样定义下，我们对企业的理解更加清楚了，因此，从领导学的角度我们这样来理解企业，在这种企业的概念下，我们就知道什么叫以人为本，什么叫人本管理了。

所以什么叫以人为本呢？以坚信企业的核心价值观，能力符合企业要求的人为本。什么是人本管理？以价值观为本的领导叫人本管理。

这里边我们强调的是“领导”，“领导”和“管理”不同，不一样，有差异，我们将在接下来的章节当中把它展开。　　　

第六节　如何进行人本管理

现在，我们来回顾一下，企业管理的进展。企业管理通常的理解是历经了三个阶段：第一阶段是经验管理；第二阶段是科学管理；第三阶段是文化管理。

它发生的历史的阶段是这样的，经验管理是在泰勒出现之前，那一段管理，那一段是１７６９年到１９１０年，这个时候经验管理的特点是人治的，人管人，员工不知道自己能干多少活，老板也不知道员工能出多少力，所以老板就凭体罚，饥饿，然后压榨延长劳动时间来让工人去劳动，是人治的，人治阶段，员工以迎合老板的偏好，为第一动力，员工主要是迎合老板，所以，人管人气死人，老板的嘴就是法律，那时候是外部控制，主要是靠外部的刺激。后来泰勒出现了，美国伯利恒钢铁公司工程师出身的经理泰勒，从动作开始研究，从搬铁块实验来开始研究，如何才能高效率地让员工工作。他由搬铁块实验开启了科学管理的历史。

他让员工这样搬铁块，他找了一些体格比较粗壮的员工，让他们搬起铁块跑步放在车上，然后休息，然后跑回来搬起铁块，再跑回去放在车上休息，结果一天下工人搬了比过去多了很多的铁块。然后他实行的是利润分享制，计件工资制，工人因为多干活而得到了更多的工资，老板也得到了更多的收益，所以大家都很开心，从此产生了科学管理，计划和执行相分离。这就是１９１１年到１９８０年阶段，这个理论在广泛地流行。所以科学管理阶段就是实行法治，什么叫法治？有一套程序，大家按照程序来做事，激励还是靠外部激励，管理的还是员工的行为。

一直到１９８１年，日本的产品源源不断地打向欧美。美国的企业管理者们惊慌失措。说日本人什么武器竟然产生了这样强大的生产力，所以（美国）一些管理学者们，到日本去研究。日本到底什么东西在产生如此强大的生产力，结果发现日本是一种文化。员工们下班主动地加班，不能下班就走，大家主动再额外加班一两个小时，而且下班以后要参加团队活动，质量管理团队，研究如何提高效率，使工作质量更好，这就是著名的ＴＱＭ和ＴＱＣ。甚至日本人养成了一种习惯，男人下班不能立刻回家，即使他不参加各种团队，也得到哪儿去把时间消耗掉两小时再回家，如果他每天都按时回家，会被太太瞧不起，这个人没有一点敬业精神，这个人就知道回家，这是一种文化。

人们自我约束努力工作。不用老板约束，他就主动地去研究质量，加班加点把工作效率提到更高，这是一种文化。它是自我控制的、它是自我激励的、它是企业灌输给员工的一个思想：“没有企业的存在，就没有员工的存在”，因此这是一种思想。

因此，美国人研究提出，这种管理叫文化管理，从此人们在前两个管理的基础上，又增加了一个层面，叫文化管理。虽然说现在到了文化管理重要的阶段，那么前两个阶段的管理仍然在企业中存在，三个管理同时存在，只不过我们强调文化对企业作用。特别是现在企业边界越来越不清楚，人们越来越聪明，为什么人越来越聪明？因为到了知识经济时期，知识是干吗的？知识是使人聪明的，你上有政策，下有对策，因此这个时候你即使把政策规定得再细腻，再微妙，它仍然能够在制度当中找到空隙可钻，那么如何对这种状态下的员工进行管理？那我们说文化管理至关重要。

人们说一种叫没有管理的管理，是管理的最高境界。

没有管理的管理是什么管理？员工或者职员自我管理，自我约束是最好的约束。自我管理就是没有管理的管理。如何实现自我管理？那需要有思想，所以思想决定行动，行动产生行为，产生习惯，思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。所以那个思想决定行动，那个思想是什么对于组织来讲就是价值观，你要给员工思想。因此，接下来要谈的问题是谁在贯彻给员工思想？他们是怎么做的？其实这就是价值观贯彻的案例。

那看一看，我去过的公司，人家是怎么塑造员工的价值观的。

我去过的这个公司叫大北农集团，大北农集团是由一个博士创办的，这个博士是农学博士，教了几年学以后发现当老师也没啥意思，没有挑战性，就开办了公司，造饲料，农用饮料。结果做得很成功，成功以后就要求增加员工的精神丰富度，提高员工的知识含量，特别是给顾客知识，给客户知识，培训客户，把知识送给客户，这就是好礼物。结果搞培训，找我去讲课。我到那儿讲课的时候时间到了，人力资源部部长站起来说，全体起立，大家全体起立，我也得站起来，按照惯例，“老师好同学们好”，我就等着他们说老师好，然后我再说同学们好。正当我等着的时候人家没说，那个人力资源部长说背诵我们的座右铭，结果这伙人举起右手，背诵座右铭，就是他们的座右铭，这个座右铭在后边的墙上，他们看着我在背，居然背下来了，这个座右铭说：“我是大北农人，以科技兴农产业报国为己任，发扬谦虚、协作、勤俭、创新的企业精神，志创世界农业一流科技产业，大北农的事业是我们大家的事业，我们全力以赴，永不言败，追求卓越，成就自我”。这一通背，背得我头皮发麻，我就觉得怎么背这个？这个多无聊？那么当大家坐下以后，我开始反应过来了，我说在此之前我只听说过日本企业背诵座右铭，现在我们的CHINA企业，也在背座右铭这非常好，如果一个观念重复重复，重复多了就变成现实了，重复多了就真的扎根在脑袋里边了，这就是重复多了就成了真理。CHINA那句话就是谎言重复一千遍就变成真理。如果不是谎言不用重复多遍就变成真理。所以我对这个就给予高度的欣赏。　　然后还有人这样塑造企业的价值观，他说企业是学校，工作是学习，领导是老师，工资是助学金，同事是同学，产品是作业，这也是一些价值观。

那么还有一些企业如何塑造价值观我们将在下一讲中分享。　

第二章：企业文化

第一节　价值观的塑造

以价值观为本的领导，要求企业的领导者注重塑造员工的价值观。你是领导者，你怎样领怎样导，员工就怎样追随，所以说种瓜得瓜种豆得豆。你需要去引导员工。

有一个企业，这样去塑造员工的价值观：“他说企业是学校”。他这样问员工：“你来之前是不是什么都不会？至少你不懂得我的企业的内部运作方式？我教你营销、教你法律、教你战略、教你领导学、教你做人做事，是不是在企业学会的？”员工说：“是”，那企业就是学校吧？员工说：“是”。“那工作是学习，是不是在工作当中一边工作一边学习？”员工说：“是”，“谁教的？”“领导教的”，所以领导就是老师。“所以你在这里又上学又得到了工资，你说工资是不是就是助学金呀？”员工说：“可不是助学金吗”。因此，工资就是助学金。不要把同事当作对手，同事是同学。其实很多人在这一点上想不清楚，他把同事当作对手，因为有了旁边的人所以说自己有了竞争其实你错了，因为有了左邻右舍的同事在一起做事，才有企业的存在，才有了企业的整体利润，你才有一点点奖金，分配你的账户下，同事是同学。

同学的特点是什么？同学是没竞争一定要分手，同事的特点是有竞争不一定分手。其实现在我们应该换一种角度来看，同学之间也有竞争的，奖学金、毕业分配、好机会的争取，都是有竞争的，考研究生、推荐研究生都是一种竞争。同事也会分手，人员是流动的，同事之间虽然有竞争那是企业制度设计的，不是因为别人的存在而引起的竞争。企业制度就是设计成一种竞争的关系，才能保证企业的活力。因此别把同事当作对手。所以说搞清楚谁是对手，别把同事当作对手这是我们塑造良好心态当中所要求的。

最后还有一个作业问题，什么是作业呢？产品就是作业。这就是塑造人们工作态度，对同事的态度，如果大家都这样想心态自然就好，不过这里有一条很重要，领导是老师。领导者要把自己变成下属的老师，老师有什么好处呢？老师是启蒙、开智、解惑。他给下属一定的指导思想，然后下属按照思想去行动。为什么领导者要把自己变成下属的老师呢？

看一个案例。河北石家庄有一个机械制造型企业，这个车间主任来到清华大学进修企业管理，然后到期末考试的时候，这个车间主任就被企业的老总招回去了，为什么把他招回去？因为他的车间完不成任务，老总说服不了车间的人们努力工作，只有车间主任能够控制好这个车间。为什么呢？因为这个车间里边的大大小小的班组长，都是车间主任的徒弟。他回去了不讲什么道理，干活干不好活给一脚、踢一脚、打一撇子，大家都老老实实干活去了。师傅命令，他给我们最大启发就是，有的时候师傅说话了徒弟都要听。因此领导者要把自己变成下属的老师，怎么能变成老师呢？老师是给下属思想给下属技术，教给他生存的本领，所以说听了很多故事。很多学问以后呢给下属讲个故事，启发他人生的哲理，那么下属就会高度地认同,把你作为领导者在外边学到的知识传播给下属，让他增加求生的本领，他自然会感谢你。

有一个私立学校的校长，是山西太原的私立学校，这个学校就叫师丽学校，这个校长这样塑造自己员工的价值观，他说学校是家庭，学生是孩子，同事是亲戚，工资是成就，工作是享受，领导是前景。如果你能把学校当成家庭，你肯定很关注它；不知道怎么对待学生，那你一定知道怎么对待孩子；别把同事当作对手，他们是亲戚，远亲不如近邻；工资是成就，干好了就有很好的工资，别把工作当作是倒霉多干点少干点没关系，没有工作才是痛苦，人家下岗失业啥都不干那是最大的幸福吗？其实是痛苦；所以别多干点就牢骚，工作是享受干好了可以做领导者，这就是一个学校这样塑造自己的员工。

保险公司这样塑造自己员工的思想，比方说广东三水寿险它这里有这样一些塑造员工价值观的一些思想，他说“人们买的不是产品而是我”。远大中央空调它也这样塑造自己员工的思想：“销售产品之前先销售人品，既然敷衍也要付出何不全力以赴”。我这样鼓励大家，为你的选择全力以赴，你绝不会后悔。既然坐在这里学习那你就要认真学习，否则你要不愿意学习又坐在这里，你还不如

干别的事去。管理是严肃的爱，在一个人不懂得遵守游戏规则之前，不懂得学习的重要性之前，你需要去塑造他去管理他，一直他建立好的习惯他才知道，遵守游戏规则，学习的重要性，所以养成习惯之前需要一定的管理。人与人之间其实没有什么区别，有的只是有人敢做有人敢想，他告诉我们你要充满自信，你和别人没啥区别，只要你敢做，只要别人能做成的事情你也去做，你照样和别人一样成功。不要问公司给了我什么，而是要问我给了公司什么。你不要一来到公司就说我年薪要２０万，你创没创造出来２０万，如果说你仅仅创造了２万，那你也不好意思要人家这２０万工资。因此一种选择职业的方式就是，第一年的工资老板看着办，如果我的能力适应这个工作并且我能创造很多的价值，老板自然会给你的工资提上来。老板不给你提工资，你的能量又起过了，就当前这点工资，你自然会跳槽。因此就业的时候最开始先说说自己有什么本事，能创造多少财富，这就是这么一个公司给我们的一些启发。

一个制造型企业，他这样塑造自己员工的价值观，他说一粥一饭、常思来之不易，一丝一缕、恒念物力维艰。这是一个CHINA的治家格言。这是一家台湾的企业，它在深圳，它是制造电子元器件的。你要是到了这样一家企业读到人家有这样一个价值观，或者是受这个思想的熏陶你一定小心谨慎地使用人家的物品，利用人家的资源。其中我就是被这种思想塑造的，我被请到这个企业去做培训，头一次到人家台湾企业，仔细观察，为什么人家能这么优秀？我到了旅馆翻它的住宿需知，发现有这么一条，那我小心了，你不能乱用浪费了，然后吃饭的时候自助餐随便吃，我要小心了不能打得很多，然后又给人剩下，所以基本上吃个八分饱就别吃了，再多了就剩下了。喝水的时候能用一个纸杯，你就不要用两个纸杯，因为人家对产品的成本高度的敏感，就是这样一点一滴地积累才导致它的产品成本很低，所以一个制造企业能够存在下去，它成本是第一竞争优势。就靠这样一点一点价值观塑造起来的。

第二节　企业文化概念

价值观是企业文化的基础，所以说，以价值观为本的领导要塑造员工的价值观，然后缔造以这种价值观为基础的企业文化。

到底什么叫企业文化呢？

有这样一些理解，文化，我们在这里做事的方式，我们在这里这样做事，包括称呼，人际互动。比方说这个企业内部等级制度很森严的文化，人们比较紧张，比方说叫我张处长、李局长、李总经理、张董事长，这样叫明显反映出来权力距离的重要性。人们对距离的重视，有些企业它觉得员工效率第一、心态第一，因此他把等级制度拉平，大家见面了直呼其名。比方说联想集团柳传志，有一次高层开会，全是ＣＥＯ，全是总经理，结果大家见面以后，张总好、李总好、王总好、黄总好、隋总好、付总好，结果弄得大家很别扭，柳传志说以后不要叫总了，你们都是总，我也是总，这太难听，以后直呼其名，所以联想集团后来就直呼其名，大家就感到亲切一点。所以它告诉我们，为了使得你的名字将来在公司内部容易被称呼，给你小孩取名取个三个字的名字，而不要只取两字，只取两个字很难让人亲切地称为出来，男生还没关系女生就很难让别人叫出来。还有这样一种理解文化，说文化是什么呢？是空气中的温度和湿度，所以一个人他适应一个适当的温湿度，广东空气比较湿润，来到北方不适应，北方人到了南方潮湿，他身上会难受，所以文化是空气当中的温湿度，因此我们就围绕这样一套体系来塑造企业文化，一个人的思想产生一个人的行为，多个人的行为形成一个文化，多个文化形成历史。

一般来讲现在广泛流行的关于文化的理解，学院派是这样认为的，一种理解文化是：三个层面，理念层是文化的核心部分，制度层是第二层面，器物层第三个层面，核心部分是价值观。　　为了贯彻价值观，有一系列的规章制度，奖惩措施。企业要有一个载体，厂房、设备、着装、物品，这样才能成为一个组织。物品的布置，厂房形状颜色，都是文化的载体，这是三层次文化的概念。　　还有一种是四层次文化概念，包括：理念层、制度层、行为层、物质层，多加了一层行为文化。所谓行为文化包括对人的尊重呀、卫生呀、沟通啊、称呼的方式啊、和客户的关系啊，这都属于行为层。这就是关于文化的四层次概念。这两个平面型的文化定义，都是静态的，它是一圈一圈套起来的。大圈套小圈。

    在研究了价值观领导以后，我觉得文化是动态的，随着历史的演进，环境的变化你需要调整它，怎么调整？是围绕着核心价值观来调整，因此我们提出另外一种理解。用陀螺来定义企业文化，这就是我们根据以价值观为本的领导理论提出的文化陀螺的概念。我们把四层次文化概念中的内核把它拉长，把它变成一个轴，这就是支撑企业文化的支柱。它是理念层，企业的核心价值观，然后在轮盘上有另外的三个层面呢，文化就是制度层文化、行为层文化、器物层文化，一个陀螺它需要旋转起来才能够站稳，它旋转得比较快适应地面变化的能力就比较强，如果它高速旋转，无论地面是怎么样倾斜的、怎么样变化的，它都能站稳。所以它必须转起来，谁推动它旋转呢？是企业家精神。企业家精神在推动这个陀螺的旋转，它相当于给了陀螺一个旋转的动力。这就是动态的企业文化，我们用陀螺来表示它。

所以文化需要随着环境的变化而做一定的调整，有一些要调整，有一些是不变的，有一些是调整的，其中核心价值观的一些主要方面是不变的。比方说质量、服务，员工重要还是客户重要？所以文化是动态的，我们需要动态地调整它。比方说就是对于质量这一个核心价值观来讲，我们都说企业的产品要重视质量，当企业没有足够能力的时候，你虽然说重视质量，但是它质量还是有限的。质量水平还是有限的。比方说检测手段达不到最优，那么随着你的能量的增加，设备手段的完善，你的质量会提高，所以说即使这个概念不变。比方说重视质量这个概念这个核心价值观不变，它执行的力度也是变的，所以这就是文化是动态的。有些是不变的有些是变的，有些虽然是不变但是它的度是变的，它的量是变的。

第三节　如何定义领导

定义了以上价值观和文化以后，我们来了解什么是领导？领导的定义非常非常多，有多少个管理学家就有多少个关于领导的定义。马基雅维里这样定义领导，他说:“有效的领导是权力的使者,那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人这就是领导”。马克斯.韦伯说：“有效的领导有一种魅力，即某种精神力量和个人特征，能够对许多人施加个人影响”。德鲁克说：“有效的领导应该能够完成管理的职能，计划、组织、指导、度量”。劳伦斯说：“有效的领导可以娴熟地组织别人做事”。所以说什么是领导？我们一般可以这样理解，什么叫领导？领导就是发动别人去做事，带领别人去做事，如果你自己鹤立鸡群，独树一帜，没有追随者,你也不是个领导者，你是孤独者。孔茨说：“领导是一种影响力或叫做对人们施加影响的艺术，或者过程，从而便人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力”。罗宾斯这样说：“一种影响一个群体实现目标的能力”。GE的前总裁韦尔奇说：“领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一种愿景，并能使其他人理解采纳这种愿景,以推动这种愿景成为现实的人这是领导”。

我们这样定义领导：领导是一个影响力，领导是一种影响一个群体实现目标的能力。领导者能够影响别人，能够影响别人的追随，从而实现目标，实现一个群体的目标。所以领导是一种影响一个群体实现目标的能力。这种影响力可能是正式的，也可能是非正式的。为什么这样定义领导者？为什么说领导者就有影响力？我们还得看一看不是领导者的人有什么特点，其实我们就想解释一下领导者和管理者有什么不同？为什么要强调领导，ＳＯＮＹ公司的创始人盛田昭夫说：“最成功的企业管理者并不是紧盯着部属，不断地下达大大小小指令的经理，而是那些只给部属概括性的方针，培养他们的自信心，帮助他们圆满完成工作的领导者”。因此说领导者比管理者更成功，如果你不给下属施展才华的机会，尽管你可以发给他很高工资，但是下属并不满意。

比方说，有这样一个比较知名的大公司ＣＥＯ来自那个部门，所以他原来是那个部门的部门经理所以他升到ＣＥＯ了当他做计划的时候，他一做计划直接就把那个部门的计划全做完了。他发布指令的时候就直接把那个部门的事情全给指导完毕了，那么这个部门的新经理只有执行的份，他的能量没法充分发挥出来。这个部门经理感到自己是一个木偶，所以他感到自己能量没有发挥出来，因此他想在这个地方没有我施展才华的平台，所以他后来就念ＭＢＡ，然后就跳槽，跳槽的原因就是老总把他的工作全给干了。所以说这个人来到这个组织，他要发挥自己的才华、才智，他得到工资觉得和自己能量匹配，他才觉得开心。因此你要给他平台，因此我们说企业是一个实现各方价值的平台，各方的价值在这里得到实现。员工、股东、社会这三方利益相关人的价值都是借助企业这个平台来实现的，个人能量得到发挥。

第三章：领导者与管理者

第一节　领导者与管理者的区别

那看一看管理者和领导者到底有什么区别。

    管理者拥有下属，这个人归我管。领导者拥有追随者这个人是我的追随者，追随者是心甘情愿的，下属是被动的。那他必须归我管，管理者管理行为，领导者管理思想，有了思想他就能产生行为。管理者发号施令，领导者给出方针，给出规则。从而导致下属能够主动地做事。那管理者呢？他被动地做事。所以管理者被动做事，领导者主动做事。管理者拥有岗位权利，领导者拥有个人权利。个人权利就是个人魅力、个人才华、个人强大的关系网。管理者是使用控制，领导者是喜欢放权。那管理者呢依赖控制，领导者依赖沟通。喜欢激发信任。那么看一看，如果你想提拔一个管理者成为领导者或者说你想成为一个领导者，你需

要怎么做啊？那就是向领导者这方面的特点靠拢。如果你一直是被动的，只是执行的。那么可能管理者层面比较多一点，管理者是中下层的企业的领导者。如果你能主动做事，管理思想，出思想，你可能在企业的高层。一个人他两者兼而有之，他既是领导者又是管理者越往高层领导者层面增加，管理者层面减少。越往低层管理层面增加，领导层面减少。这就是领导者和管理者的区别。不同层面的人，两者的比重不一样。一个人同时是管理者又是领导者，那么看一看什么样的人能够成为领导者，就是成为高层管理者。格力空调格力集团现任总裁董明珠女士若干年前董明珠也只做到了区域销售经理，她做武汉地区的销售经理，这一年武汉地区是个凉夏，夏天非常非常的凉快，所有空调都在降价。海尔降价、春兰降价。格力空调的经销商也呼吁降价，这种呼声就传到了珠海格力总部。老总朱洪江的耳朵里。朱洪江在这个时候也没法决策。降价还是不降价呢？他就给董明珠打了一个电话说，大家都说降价你说降价还是不降价。当时董明珠正住院。她躺在病床上老总的电话打到她的手机里，她突然有了两种感觉，她感到自己和以前不一样。她有什么两点感觉呢！第一：自己在老总心目当中的地位，已经很重要了。第二：自己说话可以影响CEO的决策了。在这时候她感到自己非同一般了 。

当她感到自己说话有足够份量的时候，她知道自己不能轻易地瞎说。她给老总的回答说老总给我三天时间，老总说好给你三天时间。董明珠接受了老总的指示以后，离开了病床来到了医院的外边。就来决策了降价还是不降价呢！那大家都有自己的想法看看董明珠女士当时是怎么做呢！她先去现场观察，她看看降价以后是否有销售。结果没什么变化，现场观察没变化然后她就问顾客降价你为什么不买呢？顾客说没有用我买什么，天气这么凉快。结论，降价和销售没关系。降价它也不销售，不降价也没销售那你说降价不降价没什么价值。那么到底降还是不降呢？接下来她做什么呢？她去问天气情况她去气象局问。今年怎么这么凉快啊？气象局告诉她，今年是武汉有史以来最热的一年。她说怎么这么凉快呢？人们告诉她黎明前的黑暗。正在酝酿能量准备酷热。她知道马上就要酷热了知道一定会买空调。到底这个市场潜量行不行呢？是不是可以给老总打电话了呢？她接下来做了一个重要的行动。她去调查，武汉整个市场里边的空调的库存。结果她发现由于这个地方非常的凉快武汉地区没有空调销售，大家都把空调拿到外地销售了。这意味着在天气酷热的时候这是一个巨大的真空。它意味着巨大的市场空间。那她这时候感觉到心情非常之美好。天气如此之美好，人如此之漂亮。见到谁都感到很亲切。拿起电话给老总打电话。讲了三件事情。第一：不降价。第二加足马力生产。第三：武汉地区铺货不卖。老总说这怎么回事。怎么这样决策呢？结果她详细解释以后老总相信了她。结果当铺货铺满的时候，武汉地区就热了，空调极其供不应求。只要有空调就赚钱。人们就求她董姐，给我几台空调我也去赚钱，只要有空调就赚钱。你看她就是主动地做事。绝不是把决策的球踢给老总。就这样一个一个的成功奠定了董明珠走向格力ＣＥＯ圣坛的基础。所以格力空调换帅很平淡、很平安没有引起任何骚动。

        那就是这个人在过去已经缔造了领导者的素质，领导者产生变革管理者维持秩序，所以领导者是总统管理者是总理。管理无情照章办事，领导有情可以超脱临场发挥，他是一个艺术领导者他走在队伍的前边是一个示范作用。管理者分布在队伍的中间，起保证和控制作用，领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决的是爬梯子的速度和技巧，最重要的是领导者拥有追随者，追随者是主动的。

　　老师是天然的领导者。如果你的学生不喜欢你的思想说明你需要想办法去把自己的思想讲得更透彻一点，更有诱惑力一点让学生觉得听你的思想是一种享受。所以说不要把自己的学问变成枯燥无味，使学生在你的教室里边是一种受罪，所以不要把自己的讲堂变成学员受苦受难的场所。学员来听你的课你要把他们当作追随者来对待，所以老师是天然的领导者。你靠你的思想和学识吸引追随者这些追随者就是你的学生。

第二节　领导者的主要任务

在一个组织内部我们把人分成二类，追随者和领导者。所以如果你在一个组织内部，你要清楚自己的角色。要么你就是领导者要么你就是追随者。也可能你是这边追随别人，这边领导别人。你要恰当地对自己定位。处于中间状态是要被淘汰出局的。你总觉得自己怎么是个副手呢，我应该当个正手才对呀！所以对正手耿耿于怀，那个人没什么本事怎么领导我呢？所以追随者他又不认同，领导者他又觉得自己没什么特长怎么去领导别人呢？所以总在抱怨呀!跟随别人他又抱怨，然后领导别人他又没什么本事，这种人一定会淘汰出局。所以要么领导，要么追随，否则你出局。在我们价值观领导体系下，一个企业如果清楚地描述出自己的价值观，那么来到企业的人他都是追随和认同，这套价值观体系的人。那么在这种价值观领导体系下打工仔的概念消失，我们所拥有的吸纳招聘的不是打工仔，而是追随者是员工，打工仔的目标就是钱，他没有别的目标。追随者认同这个组织的愿景、认同这个文化。打工仔他只是维持，暂时作为栖身之地，所以打工仔的特点是被动的、无奈的，他为钱而动他责任不是太强。追随者是主动的，心甘情愿的，他为愿景而动。所谓愿景就是美好的未来、美好的明天。他是负责任的。因此如果组织的价值观清楚明朗。我们需要的是追随者需要的是员工我们不需要打工仔，换句话说如果你是一个普通的员工你在听我讲，你要修正打工仔的心态了。你找工作绝对不是去打工，你是追随那个企业的目标，追随那个企业的愿景价值观。为了它的那套价值观他的愿景你去努力。

    比方说如果你是环保型的人，你绝对不会去一个污染环境企业打工，是这样吧？这就是价值观。如果你是乐于做善事为老百姓做好事，你绝对不去做伤天害理企业的工人。因此，当你听了这个概念以后你再去找工作你就要从追随者和员工的角度去跟那家企业的人力资源总监沟通。我是追随者，我来到你的企业是追随你的企业价值观。我认为你的愿景吸引我，实现你企业的愿景是我个人的心愿。我是主动的我绝不是一个简单的打工仔，相信就这一番话，会提升你个人的竞争力。人力资源总监也会对你刮目相看。因此，在价值观领导体系下，打工仔的概念我建议取消它。也就是说，在以价值观为本的领导体系下，打工仔的概念消失，我们的企业不需要打工仔，我需要的是员工，需要的是追随者，需要的是主动工作负责任的人，需要以良好心态来缔造我的企业文化的人。所以说不要使用打工仔的这个概念。我们要的是追随者和员工，现在高层管理者他也面临一些困惑，过去可以使用他所拥有的权力，对别人施加影响，但是现在有一个人叫罗伯特　狄伦施耐德的人他说：“各式各样的管理者尤其是企业的最高管理者，都发现权力正由手中一点一点地消失。他们再也不能像以前那样把权力的宝剑从墙上摘下来，像一名复仇的天使那样，在别人面前挥舞了。因为人变得越来越聪明，机会变得越来越多。员工变得越来越有学识。所以说权力尽管你可以惩罚别人你不能无限地去惩罚一个人，尽管你可以奖励他，但是奖励所用的资源总是有限的”，因此领导者面临一个困惑。

    那么领导者到底在干吗呢？领导者的任务是什么？如果把一个组织想像成一个轮船，你是这艘船的最高领导人，你的角色是什么？是船长？船长是干吗的？是总经理是保养完善这条船的，你是领航员吗？你是舵手吗？我们给你一个新的定义，如果你是这艘船的最高领导者，那么我们说你是这艘船的设计师。你是一个幕后人。说你是这艘船的设计师你才知道这艘船的性能，它左转弯速度有多快，它满舵以后能走多远，能转多大的角度。这样你才会指挥这条船。所以泰坦尼克号它为什么出事了，就是设计的时候不了解船的特性。当它发现冰山以后要求快点转舵转不过来了，结果撞山上了。所以领导者你应该是这艘船的设计师。设计各个岗位、设计岗位职能、设计它的价值观、设计它的领导体系。老子说：“好的领导者会赢得人们的称颂，不好的领导者人们会害怕他，最差劲的领导者分被人瞧不起，而真正伟大的领导者是让大家在事情完成时说是我们自己完成的”。什么意思？调动了每一个人的主观能动性。大家都在主动地工作，所以优秀的领导者发挥每一个人的能量，所以绝不是鹤立鸡群孤家寡人一个。要带领一大批追随者。所以领导者的设计工作包括设计组织的政策、战略、系统。最重要的工作是设计组织的基本理念。什么叫企业的基本理念？企业活动时所依据的企业的愿景，愿景就是愿望当中的景象。核心价值观和企业的使命，现在广泛传播的理念就是人本管理。人本管理领导者的主要任务就致力于环境的优化；沟通员工思想，提高员工素质，开发员工潜能；致力于管理体系的设计；致力于构造文化，致力于员工需求的满足。所以，人本管理是一切围绕着人去做，然后创造一个好的环境，最主要的是感动员工，有的时候并不是所有人都能够被感动的，只有可以被感动的人才能被感动。

    那么我们说以人为本，本就是根，要留住他保护好他，不让他出问题照顾好他就是感动他。只有可以被感动的人才能被感动。鹅卵石孵不出小鸡，鹅卵石给它再多的温暖也孵不出小鸡。请问鹅卵石孵不出小鸡怎么办？那就别孵它了，扔出去。价值观不同没法塑造。现在请大家考虑一个故事，大家都读过西游记当孙悟空师徒一行四人，千里迢迢历经九九八十一难来到如来佛脚下以后，孙悟空做了一件事情，它跳到了菩萨的跟前，它说：“菩萨我也不想成佛，您老人家念念松箍咒，把我脑袋上的箍念掉吧”。菩萨说：“它已经不在了”。我们让大家思考的问题是孙悟空那个箍哪去了？它真的不在了吗？它还在那里，它由束缚肉体变成了束缚精神。它由有形变成了无形。那么这个过程是怎么发生的呢？这经过重复所以我们在谈习惯的建立，行为习惯的建立和思维习惯的建立的时候，我们都说，通过重复可以缔造习惯。孙悟空紧箍消失的过程是他接受佛的价值观的过程。一个野性十足的猴子，它和佛教的价值观相关天壤之别。那么要想把一个野性十足的猴子的价值观塑造成佛的价值观，这是一个漫长的路。它需要时间的积累，需要不断地反复地强化和刺激。所以说那个箍就反复地刺激它。一旦它违反了规则违反了佛的价值观，它就被制裁一下，它不断被制裁不断地修正，最后他认同了佛的价值观。佛的价值观成为了它自己的价值观，这个叫价值观内化。然后它就会按照这套价值观来自我约束自己，它就不用再外来地约束了。它就自己约束自己了。这个过程就是自我约束的实现。

    如何让人自我约束自己，要让他接受这套思想体系。这个过程需要重复发生。请问孙悟空紧箍咒消失的过程，它对我们的企业管理人员意味着什么？我是这样考虑的，他表示一个人在企业内部认同价值观的过程，也标志着一个人在企业内部晋升的过程，一个人他开始来到这个公司以后，来到这个组织的时候他不知道这里的价值观的游戏规则，他有时候会犯错误，那他就会受到制裁有时候他会受到奖励，他知道按照这套规则会受到奖励，慢慢慢慢随着实践的积累，他已经融化到了这套制度，所约束的文化里边去了。当他的行为超过了组织制度的要求甚至更高层面的来讲，他的行为能够修正制度，当他能够修正制度甚至他的行为已经超过制度的要求的时候。你想这个人在组织里边他是干嘛的？我有两种理解，第一种;他是劳模。第二种;他至少已经升到了副ＣＥＯ。所以孙悟空紧箍咒消失的过程它标志着一个员工在企业内部晋升的过程。因此如果一个员工认同企业价值观他将迅速地升到高层。

    那么张瑞敏海尔集团说他是以人为本的，以人为本有些人一定会受到制裁，还是末位淘汰的，还有淘汰出局的他维护的是什么？价值观、诚信、质量、团队、效率。所以他维护的是价值观。惠普公司强调以人为本，那么惠普公司到底能够发生什么事情呢？他员工报销你外面出差自己签单，自己报销。没人审计你它对人充分信任。但是如果你哪怕一点点钱你是为私人花的然后让公司报销了，对不起立刻开除。所以惠普公司说以人为本，它以什么为本？是维护的是诚信价值观。如果你违反了诚信这个价值观，对不起，你不是公司的人。所以惠普公司它实际上维护的是企业的核心价值观。因此大家都在围绕这个规则去做事。

    以人为本实质内涵是，以信企业的核心价值观能力又符合企业要求的人为本，这就是以人为本的内涵。是以价值观为本对企业进行领导这是当前领导理论走到的一个新分支。新的领导学学派。这个学派的奠基人是豪斯教授，豪斯教授对７０年代以来产生的领导理论进行了高度系统的综合。在９０年代提出的以价值观为本的领导理论。那么到底什么是价值观呢？它是人们判断事物的标准。是一种潜意识的思想价值观。做事的规则、战略的制定、行为的依据都是价值观。如果价值观能够使得全体员工共享，它就是把全体员工串起来的一个线索。所以靠什么把全体员工凝聚起来。靠价值观，而且靠认同价值观。靠什么把员工串起来靠共享价值观，一个人一个员工如果他和组织的价值观相容，他能得到什么结果呢？效率高满意度高，如果一个员工和组织的价值观不容，那这个人就会产生内心的慌乱。内心的矛盾，会产生冲突。他效率也不高。所以说员工在来到这个企业的时候，你要首先清楚自己的价值观是什么，你的价值观是什么，不要使得价值观冲突。

第三节　价值观的分类

   价值观分两类：终极价值观和工具价值观。工具价值观呢就是判断对与错的、高尚与低劣的、提倡与反对的，方面的规则。那终极价值观呢？就是奋斗的目标、生活的意义。

    工具价值观：由企业的规章制度来保障。终极价值观由企业的愿景、企业的信念、 企业的精神来表达。１９７３年， 美国的M.Ｒobeah，他对价值观进行了系统的研究，提出了１７条终极价值观和１８条工具价值观。其中终极价值观包括：舒适的生活、刺激活跃的生活、成就感、世界美丽、平等、家庭安全、自由、幸福、内心和谐、成熟的爱、国家安全、开心、灵魂得救、自我尊重、社会认同、真正的友谊、智慧。他提出１８条工具价值观：包括以下内容：有激情、心胸开阔、有能力、乐观、清洁、勇敢、宽容、乐于助人、诚实、有想像力、独立、聪明、逻辑性强、有爱心、服从、礼貌、负责任、自我控制。这就是1973年提出的两类价值观，终极价值观和工具价值观。

    来看一看个人价值观的案例，比方说比尔盖茨全球巨富比尔盖茨他出门的时候，他不坐私人飞机也不买头等舱。他说既然头等舱和二等舱都在同一个时间达到目的地，那我何必要坐头等舱。这是勤俭型的价值观，有一次买咖啡比尔盖茨在兜里翻来翻去，他要找到几毛钱的购物卷，有了那个卷可以顶几毛钱，后面的人等不耐烦了，说这么富有的一个人，找什么几毛钱别人说你差几毛钱？他说差几毛钱，给你几毛钱告诉他在这里，等你再赚一百万的时候你再还给我。价值观的层次，我们的价值观可以按照马斯洛的需求层次来分类，比方说生理、安全、尊重、社交、自我实现。按照这个层次把它细分。所以价值观也分成不同的层次，其中自我实现是个体最高层的价值观。

    那么有个体价值观，我们也有企业层面的价值观，它是企业内部员工共同遵守的游戏规则。企业对是非、轻重、缓急判断的标准，企业的价值观是企业文化形成的基础。是员工价值观中共享的部分。我的企业员工价值观千差万别，但是本企业强调的价值观要求全体员工共同遵守。员工可以有各种丰富多彩的生活，丰富多彩的价值观都有。但是在企业内部做事的时候，我遵守这几条游戏规则，比方说团队、互动、尊重、认同、鼓励、宽容，我要求这些内容，你至少在我企业边界之内做事。要遵守这套游戏规则。所以它形成企业的行为方式，所以企业以价值观为基础。处理业务和内外的方式，那么这就是企业的行为所遵守的价值观规则。你像中兴通讯，它也有一套游戏规则。它有几条高压电，比如说这几条高压电如果人碰了，立刻开除你，它包括虚开增值税发票，吃拿回扣、泄露公司的机密、参与不利公司的竞争行为、包庇违纪行为，如果有任何人敢于碰这几条高压电立刻开除。这就是公司的核心价值观。在北京有一个试金石公司，老总郑成武说，他这样塑造员工，他说我把我的员工往价值取向上引导，他的员工工资不高两千块钱，基本够用了，他说，但是我能带领他们充满激情地干事，我带领他们干一番事业，这个事情由于他们的努力会做得更大，他们未来就好一点，所以这就是我能对员工产生吸引力的地方。我反对物质刺激因为物质刺激是短暂的，价值观激励是长久的。在大多数公司里边有四种基本价值观：第一:生产能为顾客带来价值的商品。第二:成为员工工作的好场所。第三:以公众信赖的方式行事。第四:为投资人带来回报。

第四节　文化造就百年企业---理念意识

　　每一个企业都希望自己基业百年，无论大大小小的企业老总都希望自己的企业百年常青，那到底如何基业百年呢？建立起基于长远发展，并兼顾社会进步的根植于价值观的企业文化，是企业基业百年的秘密。美国兰德公司花了２０年时间，跟踪了５００家世界大公司，发现百年不衰的企业有一个共同的特点，就是它们始终坚持四种价值观，这四种价值观是：人的价值高于物的价值，共同价值高于个人价值，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。然后呢，最近流行到一些对百年公司的研究发现，是文化造就了百年品牌。这样研究，他说是什么造就了世界五百强中的西门子、惠普、索尼、雀巢、ＩＢＭ、汇丰这些品牌。是资本吗？不是。资本每天都在变是规模和技术吗？不是，它们也在变。是某些特定的员工吗？某些特定的老板吗？不是。这些因素也都在变。那到底是什么？是一个文化，看不见的文化。这些文化融入了企业长期发展的战略经营方针当中。渗透在企业经营和管理的每一个环节。并且随着企业的成长，不断延续和更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的核心竞争力。这样的百年基业的企业实践证明了，价值观领导理论，能够产生以下的结果，下属对领导者对集体远景规划和集体有着高度的一致和强烈的认同。实现集体和领导者的愿景，已经成为追随者内在意识的一部分。我们把它叫做愿景内化。它可以激发追随者为实现集体愿景的工作热情，而且追随者会自觉地在本职工作以外，为集体做出重大的自我牺牲和额外的付出。

    最成功的以价值观为本的领导是毛泽东，毛泽东用一套鲜明的价值观吸引着众多的CHINA人，缔造一个新CHINA，其中有众多的故事告诉我们，这些人为了实现这个愿景，做出的牺牲。比方说魏巍的那首散文，谁是最可爱的人，他描述了战士们在边境爬冰卧雪、吃压缩饼干、吃雪块、是什么激励他呢？他在想，我在这里爬冰卧雪我的后代人就可以在林荫道上散步，一对对情侣漫步，我在这里吃压缩饼干、吃雪为了使我的后代人享受丰富的宴席。他为了缔造一个美好的社会，他宁可牺牲自己。因此价值观就有巨大的激励作用，所以它可以引起下属做出额外的自我牺牲和付出，CHINA中原油田测井公司，到非洲去竞标，竞标的对手有加拿大测井公司，加拿大的石油测井公司吃得好、待遇好、工资高、住得好、装备好。我们呢，吃得不好、工资不高、住得不好、装备不好,在这种处于绝对的物资装备劣势的情况下，我们的中原公司竟然拿到了这个标底，竟然拿到了这个机会，怎么发生的，我们的中原油田领导者这样跟员工说话，我们是CHINA人，我们具有强大的祖国支持，我们具有艰苦奋斗的精神，发扬红军小米加**的精神，我们一定要给CHINA人争气，要用我们物质劣势战胜他们的装备优势，CHINA队员说好，坚决拿下来，三个月的试验，CHINA人干出的样品超过了加拿大，我们拿到了这项任务。这就是价值观对人的激励，那么价值观理论它很有力量我们听到了也觉得很好，它是不是你的呢？还不是。你需要去把它分解，去练习。张瑞敏这样说，张瑞敏说：“管理知道不难，想到也不难，但是做到就难。而坚持天天做十几年如一日地做下去，却是难上加难了”。因此什么叫不容易，就是把容易的事情千百次地做对，什么叫不简单，把简单的事情千百次地重复，由此形成了麦当劳、肯德基。它们为了千百次地做对，千百次地重复。甚至用机器来制造汉堡。德鲁克说：“管理工作的本质不在于知而在于行，验证的逻辑不在于过程，而在于结果，唯一的权威就是成就”。所以管理无定式。

    经验的核心到底是什么呢？它就是一个理念意识。经验的核心是什么，经营达到一个较高的层次以后，经验的核心，就只是一个理念问题，世界上很多事情在写成功经验的时候都非常简单，世界上很多成功企业，在写成功经验的时候都非常简单，世界上的事情，发展到极点就又回到根本，而根本是很简单的，又是非常重要的。比方说海尔为什么成功，很简单，它就是诚信。海尔真诚到永远。所以就这一个真诚到永远、诚信。就产生了一系列的员工行为，所以才有海尔的成功。一些百年的老字号，我们叫它目光远大公司，这种公司由于价值观鲜明，所以缔造了近乎崇拜的企业文化，比方说沃尔玛，它说要对顾客全心全意服务，如何全心全意服务让你去想了。摩托罗拉说，要优质服务做摩托罗拉人，增加员工的自豪感。你是摩托罗拉人就要认真做事。菲利普莫里斯说不能对顾客的选择提出疑问，顾客说我买这个烟，你不能说这烟不好，你买这个烟,不可以。在我们的企业也需要有这样一种文化，比方说呢我们去饭店，我们请客人吃饭，在请客人吃饭之前我们已经定了，我这顿饭要花多少钱，结果领班小姐就会说，等你点完了菜以后她会说，我们这的鲍鱼很好，我们这儿的燕翅也很好，谁不知道鲍鱼和燕翅好吃，但是来之前已经定了,如果这个领班向顾客强行推鲍鱼、鱼翅只能导致你很倒胃口。假如这次你不想请客人吃鲍鱼、鱼翅，你会再也不来了。因为这儿的服务让你倒胃口，让你丢面子,所以不能对顾客的选择提出疑问。

第四讲：以价值观为本的领导

第一节　目光远大的公司的崇拜式文化

  　宝洁公司说，要普罗克特化，否则不属于宝洁公司，宝洁公司的员工这样说，他说在全世界范围内，只要做短暂的接触，这个人就能分出来他是不是宝洁公司的。我们联想集团它也有一个入模子培训，你培训以后才能成为联想的人，那你们呢，可能有机会接触到联想的人，真正的被联想培养出来的人，他也是呢，有特点的。比方说我接触到的联想的人，他很谦虚，很和蔼。如果两人都在说话他发现你的嘴张开了，他也张开了他正在说话状态，他一定停下来让你说，他把话题给你，让你说。他对你表现出高度的尊重，所以呢，如果你到一家公司，你就会被这家公司的文化所同化。我们CHINA人在评论一个家庭的时候，我们说这两个人有夫妻相。CHINA人说不像不是一家人，不是一家人不进一个门。所以说，年轻人找对象的时候找谁呢？你就看看谁和你像，一般来讲人看惯了自己觉得自己挺好看的。所以当他发现另外一个人和自己像的时候，他就开始穷追不舍，这就是有夫妻相。那环境造人。如果不像，时间长了互相看来看去也互相像了。所以，清华大学也说，我们是清华人，所以你看各个大学都有自己的文化，一看这个人是清华的，这个人是北大的，这人是人大的，大家都有特点，这就是文化造人。所以有一个故事，描述的瘸子之乡。那地方的人不瘸，但是那儿的人有一个习惯走路他瘸着走，他这样走，他不瘸他也这样走，大家都这样走，形成习惯了。来了一个不瘸的外乡人，他说你们这儿的人不正常，走路应该平着走，你们怎么这样走呢？结果这个乡的人说你才不正常。要么你跟我们一样走。要么你滚出去，结果把他打出去了，强势文化改造弱势文化，有一个人在海上失事了，结果他漂流到一个岛上，他发现这儿的人这个岛上的人都一只眼，他是两只眼。他发现这个岛上的人一只眼，他突发奇想，要是把这一只眼的人运出去一个展览，我可赚大钱了，结果他被一只眼的人发现了，一只眼的人说这人奇怪啊，他怎么两只眼呢？结果捷足先登者把他抓住，游览一圈，人家赚了大钱，他成了怪物，所以环境造人。强势文化改造弱势文化。

    你看迪斯尼，它要求尽善尽美、神奇、惊险，要求衣着整齐、充满热情，所以你到了迪斯尼公司，你不单单能看到动物表演，你还能看到普通员工，能够给你带来的文化，我们说一个公司具有强的文化，如果你来到这个公司，你就设法适应它，如果不适应你别来，如果你来了又不适应它，又不想改造自己，你知道你面临什么结果吗？你将像病毒一样被铲除。像毒瘤一样被割掉，所以如果你不适应，你最好别去加入这个组织。如果你真的愿意去适应，并致力于实现那家公司的目标，那么你就会很满意，并且会富有成就。如果你做不到这些，

你就会四处碰壁，痛苦而无所适从，最终离开。像病毒一样被排除。所以说如果你不适应，你就会像毒瘤一样被铲除，虽然说你说我把老板给炒掉了，其实你是毒瘤被割掉了。

    我们呢，有人已经在高层了，有人正在升到高层。那么已经处于高层的人和正在升迁的人关注的要点不一样，沃顿商学院的霍华德费希尔说：“正在升迁的人，和已经身处高位的人不一样，正在升迁的经理会密切关注如何管理得更好，什么叫管理得更好呢？包括制定加工、市场、销售和财务等方面的技术规则。已经处于高位的管理者，关注的焦点不在管理上，而更多的在领导上。领导干吗？宣扬愿景、提供激励、施加影响，所以说如果你处于不同的位置，你要知道不同位置的人。你要注意角色的变化。最令人恐怖的是一个经理人，一个ＣＥＯ他从基层迅速地升起来，然后他升到高层以后，他关注得仍然很细腻，而由于关注细腻，忽略了更宏观的内容，那么下属将无法所适从。

    有一些公司是目光远大的，目光远大公司的缔造者，他们在干嘛呢？他们宁做时钟的缔造者，或者建筑师，不做一个报时员。报时员是他在的时候他知道时间和方向。那么他离开这个公司，公司就不知道了，所以缔造一个好的机制。让这个企业在这个机制下往前运行。这就是一个目光远大公司的缔造者所做的事情。那么其实他们最重要的就是，缔造一套鲜明的价值观。在这套价值观体系下，建立一个强有力的，鲜明的企业文化。

第二节　如何把思想转化为机制

以上强调了价值观的重要性,强调了基于价值观缔造企业文化的一些道理，那么具体怎么做呢？把思想转化成机制，我们有以下步骤：首先；培训和介绍。介绍企业的价值观，行为规范、历史和传统。建立内部的大学和培训中心。在工作岗位上，让你的员工与同事和顶头上司打成一片。所谓与同事和上司打成一片，就是认同这个公司文化的基本内涵。严格执行内部逐级提拔的政策，如果你公司已经很优秀了，要想保持住它的优秀文化，内部人多年追随公司的内部人，他知道公司的文化是什么,所以严格执行，内部逐级提拔的政策，可以维护自己企业优秀的文化。宣传和树立榜样，用独特的语言来表述员工，比方说，演员，清华人，强化自豪感。还有企业的歌曲、口号、发誓，并且在招聘人的时候，头几年严格筛选制度。那些不适应企业价值观和文化的人早一点让他离开公司，否则时间长了，人缔造了的情感他的年龄也付出了，那么你这个时候就有点难以实施制度了。根据核心思想进行奖励和惩罚，所以制度是维护核心思想的要舍得投入，在时间和金钱方面舍得投入,制定一些条例，行为和规范,树立一些规则，再有,就是不断地以口头和书面形式强调价值观和传统。培养员工的自豪感，这是强调组织的方面。

    那么个人方面怎么办？如果你是一个个人价值观很鲜明的人，那我要向你提出忠告了，强个人价值观的人，如何在组织当中生存，第一：找到自己价值观相容的那样的组织。第二；你呢，根据组织的价值观修正自己的价值观。

    如果你能力极强，已经做到了ＣＥＯ层面的人物，你可以用自己的价值观，修正企业的价值观。比方说，在一家航空公司有一个员工他在投诉部门，顾客一投诉他就被领导批评一通，一投诉他就被批评一通，结果他心情很糟糕，我怎么顾客一投诉我就挨批判，他很痛苦，他就不知道如何使自己获得解脱，那么怎么办呢？在这种状下怎么去帮助这个人，我们给他提出三个出路。这就是应对环境的措施有三个，要么改变自己，要么改变环境，要么离开这个环境。这个人应该怎么做呢？修正自己。这是因为有顾客的抱怨，有你的被挨批判才有公司的增长和业务的发展，因此你应该感到自豪，因为你为顾客忍耐了批评，所以才有公司的发展，这是第一。如果你不能改变自己你就改变一下环境，你离开这个环境也行，你换到别的部门去工作，实在不行就只有跳槽了，就这三个出路。所以说强价值观的人如何生存，这就是送给强价值观的人的一点忠告。

    其实在我们现实当中，需要强调价值观的机会是很多的，比方说，商学院的ＭＢＡ他来念ＭＢＡ了，他会从这里面学到一些技术，他除了学到技术以外，还需要学习做人的基本原理，所以商学院的ＭＢＡ，除了学习一点技术以外，还要强调做人的道理，这是目前商学院缺乏的。商学院的教师更需要建立一个好的价值观，比方说你在给ＭＢＡ知识的同时，你要教给他自信心，帮助他建立和人互动的激情，比方说一个极端案例，有一个老师他这样ＭＢＡ同学，他在课堂上让ＭＢＡ同学讲话，案例讨论你说话，结果那个同学站起来说一点，不对，说的可能不太理想，这个老师告诉他，你太差以后你别说话了，然后说那边同学你说话，那边同学站起来，你讲话，那边同学讨论了几下，也不太理想，这话哪是ＭＢＡ水平，以后少说点，三天下来以后，再没有人说话了。ＭＢＡ来到教室里以后，想听就听一点不想听溜号、睡觉、看报纸，就这样的教授他没有帮助他的学员，缔造自尊心、自信心当然有些ＭＢＡ同学，也太趾高气扬了一点，他由于过度的自信而导致他自傲，他会到处吹牛，我给老师的比老师给我的多多了，这个价值观就很够呛了。所以说要是录取的时候，我们就要考察他，如果他觉得我给老师的比老师给我的还多呢，那这种人就不要来了，因为他已经足够了，这种人在社会上，只有摔了几个跟头以后，他才会知道谁厉害，所以说各有所长。这个老师再差，他已经经历了多少年的修炼，一定有他的长处。还有秘书与文职人员的招聘，也需要强调价值观。公司的司机，司机觉得他了不起，他觉得我是司机，我把握着方向盘，他就了不起，他就忘了他在代表公司的形象，他接触的都是重要的人物，因为他开小车，因此你对客人对你旁边坐的人的态度，决定了那个人对公司的态度，如果你对他不礼貌将会影响大事情，这种案例非常多。企业的驻外机构它是企业的形象大使，因此当你接触人的时候，要注意你代表强大的公司。比方说，公司现在贯彻市场营销理念，那么我要提示你的是，这是一个价值观，要想贯彻全员营销的价值观，你就要让每一个人都知道，他也是代表公司在营销。比方说门卫、清洁工、保安他们都是营销人员，你的广告轰轰烈烈花了很多钱，最后终于有人来到了公司，来采购来了遇到了门卫，横眉冷对，对人家不客气，人家走了。好不容易门卫还挺客气进来见到了清洁工了，清洁工对人家不客气，人家心情不好跟老板谈话的时候，也心情不好，没单可签，因此要全员都要贯彻一个鲜明的价值观。

    银行的保安，有一次我去一家银行去缴水费、煤气费。我很少去银行办这个事情，以前都是我太太去做，那这次我去了，去了以后我发现很多个窗口，我说到底在哪个窗口啊，我看这里边空闲的人就是那个保安，拿个警棍在那里边站着没事可干，我就问他，哪个窗口是缴水费的？他愣愣地看着我，嘟囔了一句哪个口都行。我没听清楚，我说到底你说什么？他说哪个口都行，不是告诉你了吗？当时他还挺不耐烦当时我眼睛就瞪起来了，心里我在想你是不是想让老板炒你鱿鱼啊，你想，你知道哪一个人是重要的呢，那今天我没有点这个企业的名字，如果把这个企业的名字点出来，那这个企业就麻烦了，这个人也就会被炒鱿鱼了。所以说，即使保安、警卫你也需要知道，价值观理论的重要性。还有在企业经营当中，也需要强调价值观的重要性，强调共赢的重要性。有一只蝎子想去河对面,看表姐毒蛇,然后蝎子走到河边以后，发现自己游不过去,这就找到青蛙，说：“青蛙帮忙背我过去给你点好处。”青蛙说：“我才不背你呢，你们这个蝎子咬人。”蝎子说：“不会的，我要咬你我不也死了吗？我在你上面趴着呢。”青蛙说那上来吧走吧,走到中间青蛙感到背部疼痛难忍，它知道自己就要死了,青蛙说：“蝎子为什么说话不算话”？蝎子说：“没办法我们这个家族以咬人为生，不咬人没法活”。蝎子咬了青蛙两个人同归于尽，你能从这个案例当中得到什么样的启发？它告诉我们在经营当中应该遵守的价值观，是竞争当中要有合作，否则两败俱伤。

    那么这种案例还有现实当中的表现，CHINA科学院农科所学家刘敏，研究芦荟到太空实种，高辐射以后它的状态，结果他就发现了经过零重力，高辐射的种子它的效率很高，它的产量很高，有一个企业家就和刘敏合作，刘敏出技术企业家出钱出地，第一年下来大丰收，企业家觉得我自己做多好啊，反正种子我也拿到了，结果第二年企业家就把刘敏抛弃了，把科学家抛弃了，自己种去了没想到这个种子第二年不长了。这个种子比较特殊，第一年长，第二年不长了。结果这个企业家再找科学家去合作的时候，科学家再也不合作了，科学家说：“我不跟你们合作了，你们太骗我了。”结果就这一个行为就把一个科学家，逼到什么地步了呢？去种地去，自己培养了种子，再去种地再去卖去。你想大家事情都做不大，没有合作就没有双赢。它告诉我们结论共享价值观是，统一员工观念的基因。

    有一些公司，是成功实施价值观领导的。比方说日本工人，日本工人重视质量，他用一根小细细的线去缠一个零件，他就用一根小细线一点一点缠，缠到头了以后封好以后，再缠第二个，还是用细线他认认真真地缠，我们的人看到了以后，这细线多慢啊，就用一个粗线、宽带唰唰几下就缠完了，人家不是就是认真地缠，他知道认认真真地缠才能保证质量。我去参观一家费城的动物园，那我看了很多动物以后我也没记住什么，但是一个工人的行为深深地留在了我的记忆里，那个工人是动物园的保洁员，他扫地，他拿这个笤帚哗啦哗啦扫了以后没扫干净，然后发现地面上还有个脏印，用墩布墩，墩了半天以后没墩掉，然后又跪在地下拿出来一个清洁剂喷两下，最后又拿着铲子铲两下，最后拿抹布擦一擦，用手抠一抠，最后干净了才离开。给我的启发太大了，一个动物园扫地的人，都能这样认真，那我们要是扫自己的办公室的人，要这样认真，就真正地贯彻了价值观。其实价值观强调这个工作就是两千块钱一个月，如果你来，你只能拿两千块钱。如果你认可这两千块钱，你一定要认真地工作，你不要来了又嫌钱少，还要无奈地工作，最终工作质量要受到影响。所以这样结局你一定会被炒鱿鱼，包括飞机的维修师，维修技师你既然认同这点工资，你就要认真维修飞机。如果你来了接受了工资又心里万般无奈，那么你就会工作质量下降，然后我们坐飞机的人就会面临风险。所以强调价值观领导的企业，应该这样招聘员工，这个工作就两千块钱，你认吗？认你来，不认你赶紧走。如果你来了你一定要认真工作，否则你不要来，这就是价值观的重要性。

    张瑞敏这样说，他说虽然企业管理者们会对各种论述企管方法的书籍发生兴趣，但是真正能够让管理工具发挥作用的却是企业的价值观。企业的价值观就如同一个人的灵魂，人若没有了灵魂就如同行尸走肉，以价值为本在贯彻的同时要实现对员工的控制，那怎么控制呢？行为上放松，思想上控制，组织上放松，个人上控制。

    所以这样就像孙悟空的紧箍消失一样，让他们自己约束自己，一个实现了以价值观为本领导的组织，它逐渐会达到一个非常理想的管理境界，没有管理的管理，那即使你达不到最高境界，在这个过程当中大家都在成长，对企业也是有好处的。因此缔造有个性有活力的企业它的基本思路是这样的。

    鲜明的提出自己的核心价值观，基于核心价值观提出自己的愿景，然后让员工认同价值观、认同愿景、愿景内化获得员工的认同感。在些基础上可以得到强大凝聚力，所以靠什么凝聚员工靠鲜明的价值观，靠一套完善的制度，来保证价值观的实施，由此产生员工的创造力。最后产生核心竞争力。

    这样就能缔造一个有个性，有活力的企业，因此核心竞争力来自哪里，现在越来越多人的倾向是，什么是企业的核心竞争力，是企业文化。企业文化最内涵的部分是什么？是企业的核心价值观。我们用一个案例来说明核心竞争力，比方说一家旅馆，旅馆的竞争力是什么？是服务。如何能让每一个员工都很好地为客户服务呢？看看一家旅馆。一个教授来到了一个旅馆，他这个飞机晚点了，他还没有吃饭，然后他就问服务生，这还有饭吃吗？服务生说：已经早就下班了，估计没饭吃了，不过不要紧我到食堂给你找一找，看看还有没有什么可吃的，还真找出来点吃的，然后他要一杯咖啡，这个旅馆规定５分钟之内咖啡必须送到客人的房间，结果８分钟送到的，８分钟跟５分钟也没什么差别，反正教授得到了咖啡，然后教授第二天到老板办公室去做客。发现昨天晚上送咖啡那个服务生在当着老板检讨，说昨天我去给客人送咖啡的时候，一不小心在半路上跌倒了，我赶紧回去换了一杯咖啡，晚了３分钟我感到抱歉。我们这位教授很惊讶，其实这个客人不会告诉老板的，如果员工自己不告诉老板，他晚了３分钟，老板不知道，他为什么自己要说呢？结果老板就告诉了这个教授，这个过程是怎么发生的，他说，我们旅馆宗旨是，让客户满意，如何让客户满意呢？我们把它分解，为了让客户满意门卫应该怎么做呢？门卫列了好多条，包括帮客户抱小孩，帮客户拎箱子，帮客户找车位，里边的服务生帮客户照顾扫房间，问寒问暖，有没有需求啊，每一个人在让客户满意这一条目下，都有若干条行动计划，这个行动计划就交给了自己的领导，自己的领导又交给更多的领导，所以每一个人都有一小条行动计划，最后在老总那里就有让客户满意的分解了的册子，这就是宗旨。经过了分解，它就具有实施的效力。这就是一个成功的实施价值观领导的案例。

第三节　介绍这套思想产生的基础

　　那现在介绍一下，我这套思想产生的基础,这套思想包括三个内容，一个是情商与影响力；一个是以价值观为本的领导；一个是领导者心理保健，缔造健康心态。这三部分组成一个无为而无所不为的智慧库，我把它定义成获得完美人生和愉快心境的DNA。这套思想是怎么产生的呢？１９９９年我去美国沃顿商学院进修,接触到了美国的大牌领导学教授,豪斯教授在美国沃顿商学院，领导学这门课程是很受学员欢迎,也很受学院重视的,我就对领导学发生了兴趣，然后我就接触到了豪斯教授。听他的课，那么在他的课程当中我发现他在传播一个领导理论叫以价值观为本的领导，这个领导理论，我觉得呢，对我有很大的魅力，我就接触到了这个领导理论，然后回国以后呢，我就用它申请到了国家自然基金，在这个基金的支持下我进行研究，那同时我也联合了香港中文大学的付老师一块研究这个项目，那么我们俩一同领导这个项目，在国内我们还联合了上海复旦大学杨老师，还有重庆大学商学院的两个老师，还有大连理工大学的付永刚老师，还有苏州大学的老师，还有众多的研究生，我们这个团队对这个项目，进行了三年多的研究。这个项目同时也是豪斯教授在全球范围内进行价值观领导研究的一部分。所以这个项目既是国家自然基金的资助项目，也是一个豪斯领导的全球研究项目的一部分。那么经过三年多的研究。我呢，提出了这套思想，一个是以价值观为本的领导，那么研究人的价值观的时候就要研究人的思想是怎么产生的，行为是怎么产生的，领导力是怎么产生的，我就想一个在没有权力的时候他如何去获得影响力呢？从情商入手，由此提出情商与影响力。当一个人走向高层的时候，他通过缔造情商与影响力，可能会升到高层，一个已经身在高层的人，他几乎是一个孤家寡人，他很孤独，他对内部没有人能够听他谈话，他也没法向内部的员工透露心声，在企业之外，他也没法去跟别人透露心

声，因此他很孤独。在这种孤独的情况下，我们就要知道领导者心态，他需要有人去给他解释，有的事情他自己解释不清楚。因此我们就提出了领导者如何进行自我心理保健，这就是塑造健康的心态，这三门学问构成了无为而无所不为的智慧库，我把它叫做，获得完美人生和愉快心境的ＤＮＡ。

    在清华大学经济管理学院，我们的学员们不管我叫吴老师而是叫库哥。所以这也是作为你的朋友，库哥送给你的最大财富，因为我相信知识是最好的礼物。相信这个礼物确实能够给你带来完美的人生和愉快的心境。希望在我的三个系统当中您确实能够感悟到，我说话的真实性。我这三套理论，我在国内已经进行了从南到北，从东到西，很多城市的传播了。凡是听到我这套理论的人，他们都感到很开心，有人告诉我，他几乎是顿悟，有人甚至有心理障碍他们看了好几个心理医生，都没有看好，其中这个人就是一个老板。一个企业的老总。他请了三个心理医生没有谈清楚。他仍然很痛苦，但是在这个课堂上他彻底解放了，还有一个硕士研究生，他三次想自杀，但是他终于没有自杀，带着这种郁闷的心情，来到了清华大学，他听到了我的课以后，他真的就解放了。他写信告诉我天空又重新明朗了，父母又重新喜欢他，女朋友又重新喜欢他，他真的又获得解放，所以这门学问确实能给人带来很好的感悟，知识的传播需要载体，这个载体就是光碟，它的做成我衷心感谢万象思维国际管理顾问公司。精英团队的大力协助，他们把传播智识，缔造财富真正地做到了极致。